Le offerte Groupon lanciate dai commercianti producono perdite consistenti se mal progettate. Il potente advertising tramite Groupon permette di allargare la base clienti, ma  può distruggere i profitti se un commerciante lanciasse un’offerta senza riflettere sulle determinanti di valore e sulle azioni per massimizzarne i ritorni. Proviamo a investigare  in tre post correlati   i ritorni per un commerciante, realizzando un modello semplificato di stima del valore attuale netto di una offerta Groupon e verificando poi la sua sensibilità alle leve che maggiormente lo influenzano (questo articolo, il post  I Grouponers ed il Customer LifeTime Value (CLTV), e il post Valore Groupon per commercianti: risutlati modello NPV di offerta ).

Il funzionamento di Groupon è consciutissimo: coupon di sconti assai significativi  (50-70%) acquistati in gruppo (crowdsourcing ) tramite groupon per servizi di commercianti locali, da ristoranti a viaggi, cura per la persona e altro. La disponibilità di grandi gruppi permette di ottenere gli alti sconti.  Groupn è una altro caso di modello two-sided-market , in cui una aggregatore (o piattaforma economica) mette permette transazioni tra due gruppi di utenti distinti che beneficiano degli effetti rete della piattaforma. I clienti beneficiano di altri clienti e quindi di sconti significativi, i commercianti di una comunità locale enorme da attirare. Caratteristica è che gli scambi dei gruppi diano vita a transazioni che non necessariamente sono pagate da entrambi i gruppi: in alcuni casi uno dei gruppi riconosce alla piattaforma una commissione per accedere all’altro gruppo. Groupon non fa eccezione: è totalmente gratis per gli utenti dei buoni sconto e richiede alte commissioni ai commercianti che desiderano promuovere il loro servizio alla ricca lista Groupon di potenziali acquirenti.

Per l’utente finale il valore è immediato; i commercianti hanno un nuovo tool di advertising: al posto di investire ‘ex-ante’ su potenziali contatti nei mix pubblicitari tradizionali , il commerciante è attratto dal fatto che paga la commissione a Groupon solo per ogni cliente “già convertito” in una vendita del suo servizio. Questa moda ha creato il nuovo segmento dei Grouponers: clienti alla ricerca di sconti elevati nelle Daily Offer di Groupon. Il rischio è di fare advertising a segmenti alla caccia della sola offerta e non interessati ad una relazione di lungo periodo. Infatti non non tutti i commercianti ottengono profitti e due ricerche trattano questo rischio:

  • To Groupon or not to Groupon: the profitability of Deep Discounts” dell’Harward Business School, che descrive un modello di stima dei profitti e delle perdite per commercianti che usano Groupon
  • How effective are gorupon pormotions for business” della Rice Univesity , che contiente una interessante ricerca di mercato su oltre 150 commercianti negli Stati Uniti:  il 48% degli esercizi di ristorazione ha registrato una perdita netta dall’offerta Groupon e non è interessata a riproporla, mentre l’80% delle SPA (benessere) hanno ottenuto profitti. L’articolo riporta verbali delle interviste con i commercianti circa la loro esperienza.

Perché questa differenza tra due tipologie di esercizi? Proprio perchè hanno carattetistiche di business profondamente differenti che consentono ai secondi di usare meglio le leve di valore offerte di Groupon.

Definiamo meglio il fine del commerciante che fa un’offerta:  sostiene un costo per attrarre un cliente tramite groupon (costo di acquisizione cliente) con l’obiettivo far conoscere i suoi servizi affinché il cliente diventi fedele e generi successivi acquisti ripetuti  (a prezzo pieno) lunga tutta la durata della relazione con il commerciante, che spera sia più lunga possibile (!).  L’offerta Groupon ha prodotto valore se i ricavi cumulati saranno superiori rispetto a quanto investito per acquisirloe a quanto speso per servirlo.   Pur se detto in termini semplificati, tutto ciò è quanto viene più rigorosamente formalizzato dal Customer LifeTime Value (CLTV). Il CLTV è usato da grandi aziende di e-commerce, telefonia, eccetera per decidere ingenti investimenti in marketing B2C, ma è meno noto nei piccoli esercizi che si rivolgono a Groupon per la prima volta.

Per capire l’importanza del CLTV con un esempio immediato, vediamo dei semplici numeri realistici. Qual è il costo di acquisizione (SAC) che il commerciante sostiene nel caso dell’offerta Groupon? Come evidenzia la figura, esso è pari ai ricavi che il commerciante rinuncia, ossia alla somma dello sconto al cliente e della commissione a Groupon.  L’analisi delle offerte evidenzia che i coupon hanno uno sconto medio del 50% (con punte 70%) rispetto al prezzo normale senza offerta. Tale valore è imposto da Groupon, perchè le offerte di Groupon si devono  necessariamente caratterizzare per gli alti sconti, vista che questa è la proposizione di Groupon ai clienti finali. Ipotizziamo per ora, semplificando, che tale prezzo ante-sconto negli annunci Groupon sia reale e non aumentato (alcuni esercizi poi lo alzano per compensare lo sconto).  Il prezzo scontato è quello nominale sui coupon delle offerte giornaliere ed è quello pagato dai clienti finali (i Grouponers) a Groupon. Groupon trattiene in media il 50% di questo valore a titolo di commissione per il suo servizio al commerciante, girando la restante parte al Commerciante come suo ricavo. Ergo, il ricavo finale dell’offerta (Rg) che il commerciante riceve  è in media il 25% del ricavo normale del servizio.  Ad esempio,  un ristorante che offra un pasto completo da 50 Euro, emetterà su Groupon un coupon di valore 25 Euro; di questi 12.5 Euro sono trattenuti da Groupon, e 12.5 Euro sono trasferiti da Groupon al ristoratore. Questo significa che per usare Groupon come marketing – di marketing Groupon il commerciante ha sostenuto un costo di acquisizione per cliente di 37.5 Euro per pasto (transazione).

Normalmente, un ristorante ha margine di profitto (PM%) finale varia dal 5 al 15% dei ricavi (semplifichiamo, dipende da come lo si misura, rispetto a tasse, etc … si veda margini ristorazione ). Quindi normalmente su un pasto (diciamo di alta fascia) da 50 euroè plausibile che il guadagno netto sia di circa 5-10 euro se vogliamo ipotizzare il 20% per eccesso.  Quindi senza offerta, il commerciante avremmo avuto un profitto di 10 euro, spendendo 40 in costi del servizio  (cibo, personale di servizio, costi locale. Viceversa, per il SAC sostenuto, il singolo pasto con Groupon genera una perdita di -27.5 Euro (50-37.5-40). Possiamo capire che il commerciante è disponibili a questa iniziativa se il cliente acuquista altri beni nella stessa pasto non compresi in offerta e se, soprattutto, tornerà più volte a cenare a prezzo pieno.  Ma già da questa banalizzazione, con un profitto di 10 Euro per una cena normale, il cliente dovrà tornare almeno altre 3 volte per tornare ad essere profittevole e recuperare il costo di acquisizione sostenuto nella prima offerta.

Le interviste in How effective are gorupon pormotions for business   ipotizzano che, nel caso della ristorazione, i Grouponers, ossia i clienti acquisiti dal particolare modello di sconti Groupon, siano in gran parte “mordi e fuggi”: presa un’offerta, cercheranno la prossima senza un reale interesse di cercare un ristorante preferito in città cui fidelizzarsi.  Se dei clienti che hanno aderito all’offerta, solo una piccola parte ritorna (retention rate), possiamo già capire che ci potrebbero essere le premesse per una perdita.  Nel migliore dei casi, il desiderìio di non porre limiti ai clienti che arrivano da un esercente impulsivo e non attento, lo porrebbe nella condiziona anche di dover impiegare un’iniezione di working capital non pianificata per i clienti acquisiti. Ricordiamo che Groupon, nel suo modello di business, scoraggia fortemente limitazioni massime del numero di coupon venduti per offerta. Questo è grave se si considera che spesso gli esercizi lanciano Groupon senza premunirsi di profilare ulteriormente i clienti, nell’ottica di rimandare loro offerte dirette e mirate per stimolare il ritorno.

Per giunta, nel caso di un ristorante, va anche detto che i posti disponibili sono limitati, ed esiste anche il rischio che l’offerta Groupon sia usata non solo dai nuovi potenziali prospect, ma anche da clienti abituali iscritti al groupon locale, generando quindi una cannibalizzazione di transazione a margine pieno.  Dopo questa prima analisi semplificata siamo pronti per tornare al Customer LIfetime Value in modo più rigoroso nel post I Grouponers ed il Customer LifeTime Value (CLTV), prima della simulazione quantitativa nel post: Valore Groupon per commercianti: risutlati modello NPV di offerta .