Nel post Analizzare il modello di business di una azienda  abbiamo identificato le componenti fondamentali che descrivono un modello di business : applichiamo la metodologia a Groupon, trattato prima dal punto di vista dei commercianti  (1,2,3). Il modello di business di Groupon non è “puro”: Groupon ha cominciato a diversificare la propria logica di business fondamentale del modello originario estendo offerta e proposizioni. Per modellarlo, partiamo dall’offerta originaria deidaily deals” locali: i coupon spediti via mail ai contatti del database che offrono proposte iper-scontate di commercianti locali. 

Secondo lo schema del Business Model Canvas, le componenti Groupon sono:

Segmenti di Clienti.  Due gruppi distinti: i commercianti (in blu) ed i consumatori finali (in grigio).  Groupon è un two-sided-market , ossia un aggregatore (o piattaforma economica) che permette le transazioni tra due gruppi di utenti che beneficiano degli effetti rete della piattaforma. Da un lato vi sono (grigio) i consumatori locali che acquistano i coupon: principalmente sono donne, studenti, single e professionisti con reddito elevato (e alta alfabetizzazione internet).  Dall’altra, i commercianti locali (in blu): esercizi quali ristoranti, centri benessere o imprese di servizi. Nel modello di business, i commercianti non possono essere considerati partner di Groupon, ma sono veri e propri clienti:  infatti, non hanno un’offerta accessoria che completa quella Groupon, ma sono attori chiave del modello senza i quali la piattaforma di scambi non funziona. Groupon ha cominciato ad estendere i segmenti B2B aggrediti: adesso  si rivolge anche a grandi brand  per gestire offerte su scala nazionale di prodotti noti (moda, viaggi, etc) usando i database costruiti dalle mailing listi locali. Inoltre si propone ad organizzatori di eventi (offerta: Groupon Live) per sfruttare la sua capacità di collocare biglietti di un evento nelle mailing list .

02Proposizione di Valore.  Groupon deve erogare una proposizione di valore specifica a ciascuno dei due gruppi: per i consumatori sono i forti sconti grazie al crowdsourcing . Per i commercianti, come visto nei post precedenti, il valore è un innovativo strumento di advertising locale in cui i costi sono sostenuti solo per i clienti realmente acquisiti. Per i commercianti, Groupon accelera enormemente l’acquisizione dei clienti, anche se (per oggi) è ancora poco efficace nel profilarli e nel segmentarli in base all’attrattività potenziale per le diverse tipologie di esercizi commerciali. Abbiamo visto come questo sia un potenziale problema per l’uso profittevole di questo strumento e quindi per il prolungato interesse dei commercianti alla piattoforma. Anche per questo, Groupon sta estendendo la propria offerta ai sistemi di pagamento  e di credito: oltre a nuovi fonti di ricavi, ciò permette l’uso di analytics sulle transazioni per una profilazione più efficiente dei contatti aderenti nel database (the story behind Groupon credit announcement).

03Tipo di relazione con i Clienti (Customer Relationship).  La relazione con i consumatori è improntata su “low cost” e  risparmio, ma anche sulla costruzione di fiducia: le offerte devono essere garantite da Groupon ed i rimborsi efficaci in caso di problemi con il commerciante. Una relazione di fiducia è importante per la maturazione di questo modello di business: nuovi concorrenti stanno copiando Groupon, quindi  il brand e la serietà sono differenziatori per mantenere i clienti acquisiti. Ma crescita di ricavi e garanzie offerte sono un equilibrio non facile per Groupon: più aumentano i palinsesti di offerte locali per far crescere i ricavi, meno è facile qualificare i commercianti in offerta senza aumentare i costi gestionali. Parimenti, più aumentano i reclami, più stingenti si fanno le condizioni di Groupon sui rimborsi. In altre parole, scalabilità di ricavi e mantenimento di standard qualitativi sono costosi per il modello Groupon.  Altri modelli di double side market, come Amazon e Ebay, sono più snelli: per gestire la qualità dei fornitori è decisa con “punteggi” assegnati dai consumatori. Groupon non può fare replicare il modello: i fornitori locali sono molto ridotti rispetto ai venditori globali di Ebay, e sono arruolati dalle vendite dirette. Selezionarli ulteriormente è contrario alla crescita ed ai costi di acquisizione sostenuti. Verso i commercianti Groupon ricerca una relazione come partner di marketing di fiducia, proponendosi con un team di professionisti (consulenti offerte, grafici e creativi) e con i suoi strumenti informatici. Come visto in Groupon crea valore per i commercianti?, non sempre il desiderio è mantenuto nei fatti: con l’obiettivo di massimizzare i coupon  venduti, i venditori di Groupon non sempre hanno consigliato bene commercianti in particolare su limitare le perdite massime (qui). Le alte commissioni hanno poi creato una fetta di commercianti scontenti, un rischio per la sostenibilità del modello.

04Canali.  Icanali consumer sono tutti online: email, site web e sempre di più integrazione con social network per sfruttare il marketing virale; tutte le offerte create da Groupon (esempio) prevedono link per Twitter e Facebook. Attualmente, l’estensione del modello di business ha introdotto l’uso del canale mobile: Groupon Now è una app per smartpone con cui i commercianti possono lanciare offerte on-demand in tempo reale, accessibili ai clienti in base alla localizzazione. Per i commercianti, il canali principale è la forza vendita Groupon, ossia commerciali ed agenti che devono qualificare ed arruolare gli esercizi. Oltre a questo, esiste un portale B2B online per commercianti (GrouponWorks ) che contiene le informazioni per usare Groupon: prodotti, proposizione di valore, strumenti e casi studio.

05Attività chiave. Il modello Groupon ha difficoltà di scalabilità perchè le attività chiave del suo modello dibusiness richiedono specializzazione e alti costi. La forza vendita locale che stringe gli accordi e si occupa dei  contratti è un costo un problema per la scalaibilità di questo modello. Inoltre, per gestire la diversificazione delle newsletter delle città è  nato il “city planner“: un professionista che gestisce l’inventory delle offerte, si occupa del loro scheduling settimanale nei palinsesti di tutte le varianti locali. Altre attività chiave sono rispettivamente quella editoriale delle nuove offerte e la gestione delle campagne di emailmarketing. Infine abbiamo la capacità di Profilare ed eseguire Business Intelligence nel database dei consumatori e dei commercianti. Per la crescita rapida nei vari paesi, Groupon ha anche consolidato vari player locali, percui anche la capacità di Merge & Acquisition (M&A) è importante nel modello.

06Risorse chiave. Le risorse chiave sono, in primis, quelle che esercitano le attività appena definit , quindi le vendite, gli sviluppatori e gli esperti di marketing. L’asset di gran lunga più importante è, però,  il database dei clienti consumer e dei commercianti: è il motore di tutte le offerte e di tutte le opzioni di monetizzazione ed è il risultato dei costanti sforzi di acquisizione organica dei clienti e delle fusioni con altre aziende di coupon.   

07Partner. Groupon ha realizzato partnership per espandersi rapidamente nei mercati dove la crescita organica non è stata efficace. Questo fa parte della logica del first-mover, acquisire scala il più velocemente possibile per aumentare gli effetti rete della piattaforma, marginalizzando il più possibile nuovi futuri concorrenti. Un esempio di partnership è quella con l’Operatore Mobile e Internet cinese Tencent: insieme hanno creato la joint venture cinese  Gaopeng (che di recente si è fusa con un’altro fornitore di coupon creando così GroupNET). Dopo un ottimo ingresso di Groupon in Cina, nel mercato sono sorti molti competitor ed era diventato difficile crescere senza una partnership locale significativa. A breve termine sono plausibili  altre partnership per acquisire le competenze e i volumi necessari ad estendere il modello d business nei sistemi di pagamento per commercianti e nelle carte di credito.

08Fonti di Ricavo. La parte più importante componente di  un modello di business è la generazione dei ricavi, ossia come la proposizione di valore aii clienti viene finalmente monetizzata.  Quella Groupon è stata ampiamente discussa nei post 1,2,3, dove abbiamo visto che l’azienda ottiene una commissione pari al 50% del prezzo post sconto su tutti i coupon venduti. Va sottolineato un aspetto non ovvio: il modello Groupon è un generatore di flusso di cassa,  in quanto i ricavi dei coupon ai consumatori sono immediati o sotto i 30 giorni, mentre la parte spettante ai commercianti è liquidata in media a 60 giorni. Questo flusso di cassa permette di alimentare la crescente necessità di fondi per il marketing durante la crescita dell’azienda.  Oltre alle commissioni sulle transazioni delle offerte del giorno, Groupon sta cercando di diversificare le fonti di ricavo: estendendo il portafoglio prodotti coupon (Groupon Now per mobile, Groupon Live) e realizzando nuovi servizi per i commercianti. Tra questi vi sono sistemi di scheduling delle prenotazioni, sistemi di profilazione dei clienti e applicativi per gestire offerte fedeltà basate sulla redemption di coupon negli store di uno stesso  commerciante (Groupon Rewards ). Come abbiamo già detto sinergico al modello sarà anche la nuova offerta Groupon Payments , che offre ai commercianti un alternativa ai sistemi POS, facendo guadagnare a Groupon una commissione su tutte le transazioni degli affiliati. La vera sfida per Groupon sono però i driver di crescita dei ricavi, ossia la sua sostenibilità: arruolare nuovi commercianti e far crescere continuamente il numero di mailing list ed offerte proposte non è semplice ed è anche molto costoso.

09Struttura costi.  Groupon sostiene i costi per lo sviluppo delle applicazioni, della piattaforma Web, dei tool IT di marketing campaign e la gestione operativa del data center. In realtà, però, i costi maggiori del modello Groupon sono quelli di marketing e vendita, tanto che gli analisti di mercato hanno sempre identificato in questi il punto più debole della profittabilità di lungo periodo e della sostenibilità del modello. Tra quelli di marketing il primo è l’alto costo di acquisizione dei nuovi contatti nelle mailing list:  in particolare, dopo una generale saturazione di offerte,  sempre più spesso è necessario offrire incentivi economici  per la “presentazione di un amico”.  Poichè le offerte sono ormai replicabili, il churn verso altri fornitori (es: Groupalia) sta aumentando, creando così una minor efficienza degli investimenti. Abbiamo già rilvato gli alti costi per  la realizzaione operativa delle offerte e la manutenzione delle liste, impiegando city planner, creativi e campaign manager. La vendita di contratti ai commercianti tramite con la forza vendita è una voce onerosa del modello. Se è vero che aumentando le città, aumentano i potenziali ricavi, questo non avviene a costo marginale nullo come per un nuovo virtual store su Ebay.  Nuove città comportano investimenti in persone e tempo per la conoscenza del territorio. Anche aumentare spazi e passaggi sulle mailing list ha costi implicit: significa impiegare più risorse per la creazione e la gestione. Si capisce perchè gli analisti comparino costantemente il tasso di crescita dei ricavi Groupon rispetto a quello dei suoi costi di vendita e  marketing .

Abbiamo esaurito l’analisi del modello: lo schema Business Model Canvas ci ha fornito un metodo rigoroso e comparabile su altri business. Analizzare il modello non è però sufficiente a predirne il successo: rimangono considerazioni sulla sua profittabilità e sostenibilità che richiediono anche l’analisi dei parametri finanziari dell’azienda. Il modello qui usato permette però di correlare le leve qui analizzate al successo finanziario, aiutando a focalizzare i trend rilevanti, i rapporti causa ed effetto e cosa è necessario cambiare. Rimandiamo ad un post futuro questo esercizio.

Pubblicato da Carlo Arioli